你不可不知的领导力理论

领导者

指的是组织内各层级的管理者个人。

领导力

指管理者个人带领团队、部门、业务单元甚至整个企业实现目标和结果展示出来的特质、技能、能力和灵活性等。

领导力发展   

则是组织或企业通过安排正式的培训和其他的专业发展计划，帮助组织内的各层级管理者提升双重能力：管理能力和领导力，在工作过程中应对各种情况，更有效地管理员工、引导团队甚至企业实现目标和结果。

领导力发展的复杂性在于领导力的有效性和领导者的个人特质相关，和领导者的行为相关，同时和情境相关。

例如领导力性格或特质理论：领导者之所以领导，是因为他们拥有被认可的和关键的特征，这些特征不容易被学习，甚至是天生的。

行为学派说，领导者可以通过聚焦任务或聚焦员工，通过有效的任务管理手段和有效的人员管理方法，例如指导、授权、激励或建立个人关系来提升领导力有效性。

情境理论则认为不同领导风格的有效性取决于不同的情况。当领导者能够根据情况或涉及的员工情况灵活应变时是最有效的。

1.   特质说

Trait Theory   ▉

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图片来自百度百科

布莱克-莫顿管理方格理论(Management Grid Theory)是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克(Robert R·Blake)和简·莫顿(Jane S·Mouton)在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。

布莱克和莫顿根据对管理坐标定位的影响大小，筛选出决策、信念、冲突、性情、涵养、努力六大要素，对每个要素给出不同的行为表述，供读者进行自我测验, 并同时对照自己的行为在工作中有意识地进行提高。在他们的研究中，他们发现，没有做过自我测验的人，通常会高估自己在实际工作中的管理能力。

管理方格理论的提出改变了早期各种理论中非此即彼式（要么以任务为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出领导者需要同时关注任务和人，以此进行不同程度的互相结合。

1. 贫乏的管理者：对业绩和对人关心都少，或者说是不闻不问，做甩手掌柜，只想保住自己的地位。
2. 乡村俱乐部式管理者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的目标并不热心。
3. 中庸管理者：既不偏重于关心任务，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量。
4. 专制式管理者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们唯一关注的只有业绩指标，严格要求下属按照指令工作。
5. 团队领导者：对任务和对人都很关心也很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。
   
   

     在方格中的上述五类管理者中，只有最后一种，也就是最上角的团队领导者（9,9）被视为领导者。这里有兴趣的读者可以进一步了解管理和领导力的区别。

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图片来自网络

情境领导力由美国行为学家保罗·赫塞（Paul Hersey）博士和肯尼思·布兰查德共同提出，并在中国得到广泛的应用，原因是情境领导力通过版权课程的方式在中国进行推广。情境领导力提出领导者可以灵活运用自己的行为来满足特殊情况的需要，和管理方格理论一样，领导者行为也涉及任务和人际关系，但需要同时运用任务或指令行为以及与员工的关系或支持行为。

情境领导力认为个体对自己的直接行为负责任包括能力和意愿两方面。工作成熟度主要指的是一个人完成某项任务所需的知识和能力，而心理成熟度指的是一个人做某件事的意愿和动机。

在工作场所中，不同的员工可能有着不同的工作成熟度和心理成熟度，领导者需要针对性地通过告知、激励（教练）、参与及授权四种方式来进行有效的员工管理和领导。换句话说，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果。

赫塞和布兰查德的情境领导力非常适合针对个体员工采用不同的行为管理方式，不涉及到领导者和被领导者所处的环境，例如对于团队、部门或跨部门的工作场景。

费德勒权变理论

那么如何进行有效的领导呢？

费德勒认为领导者可以通过改变领导者所处的环境，来达到有效的领导。领导者所处的环境主要由三个因素决定：领导者与团队成员的关系、任务结构、职位权力。

领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。

任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，如何对达成的成果进行衡量，解决问题的方法，以及完成任务的途径等。

职位权力则指领导者现居职位所具有权力的大小或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、加薪等能力。

领导者可以通过改变现状，也就是以上三个因素，使其更加"有利"，从而产生更好的领导结果。例如改善领导者和员工之间的关系（例如，通过建立信任），将任务结构和要求更为明确（例如，将项目分解为更易管理的部件，为团队提供更多资源），充分发挥职位权力来达到团队的目标（例如，增加团队参与，减少有害冲突，或鼓励变革）。