持续绩效管理系统的成功
在一个组织中激励，奖励和留住有才能的员工的绩效管理系统是一项艰苦的，永无止境的挑战。
相对前几年，新的绩效管理系统，或称为持续绩效管理系统，或称为敏捷绩效管理系统，似乎已经不是一个很热的话题，因为很多的公司已经走在实践的路上并且取得初步成效。
例如，在Adobe成功引入新的持续绩效管理“check-in”系统之后，他们很快就制作了统计数据，以证明定期检查和更持续的反馈文化非常有效。该公司能够将员工的自愿离职率降低30％以上。此外，自Adobe推出持续反馈解决方案以来，“非自愿离职”已经上升。虽然从外部看起来这可能看起来像一个警告信号，而Adobe的团队认为这是成功的，因为它剔除了公司中效率低下的员工，只保留了表现更好的员工，从而提高了效率和生产力，
庞大的农业生产商和分销商巨头Cargill嘉吉的“日常绩效管理”也取得了压倒性的积极成果，69％的员工表示他们收到了对他们的专业发展有用的反馈。此外，由于与经理进行持续的绩效讨论，70％的人感到受到重视。同时新的绩效管理体系不仅从心理学角度对员工产生积极影响，而且在效率方面也体现了其效益。
相对这些大型跨国企业，中小企业使用持续绩效管理系统的成果虽然不太容易在案例中反映。但德勤报告 《2017年全球人力资本趋势》中分别提到“绩效管理的重新设计正在加快速度：79％的高管将其评为高优先级，高于三年前的71％，其中38％认为问题非常重要。” 以及“这些新的绩效实践的影响很大：90％的重新设计绩效管理的公司看到了员工敬业度的直接改进，96％的人认为流程更简单，83％的人表示他们看到员工和经理之间的对话质量在提高”。
另外从众多的人力资源管理软件公司推出的持续绩效管理系统，我们也看到随着这些软件系统的成熟，许多的公司利用新的软件工具将持续绩效管理系统集成到日常工作中。
相比传统的绩效评估系统的结构化，固定间隔的过程，新的绩效管理系统采用社交技术提供更加透明、灵活和敏捷的管理方式，从聚焦关键绩效指标是否实现和考核员工的重点到以支持和发展员工为目的。例如谷歌绩效管理系统的最终目标始终“是留住有才能的员工，提升员工敬业度并促进他们的成长”。
在目标设置上，员工的参与度更高，可以帮助他们更好地理解组织的战略目标，也可以根据不断变化的业务需求情况调整自己的目标。
在评估反馈上，员工能够接收到来自主管和工作同事更为频繁和及时的反馈。这样的持续绩效管理系统从理论上为员工提供了更多挖掘潜力的机会，支持企业适应当今动态变化的商业环境，从而更好地实现企业的组织战略目标。
1. 关键绩效指标（KPIs: Key Performance Indexes）的局限性
在传统的绩效管理中，公司通常在年初设定关键绩效指标。这些关键绩效指标用于评估组织，个人，项目，行动等的绩效。然后通过层层分解到部门和个人。
好的关键绩效指标通常与战略目标相关联、帮助公司聚焦资源，同时针对目标进行衡量。
但随着全球化的波动、商业环境的极其不确定性和脆弱性、“破化性创新”带来的企业指数型规模成长，更快速的变化，以及越来越多新生代员工的加入，之前受各大公司热捧的关键绩效目标KPI被大家所放弃而转向目标和关键结果（OKRs：Objectives and Key Results），原因在于关键绩效目标的几大局限性（见图1），难以满足企业在变化的商业环境中转型和进行突破的需要。
从实践上来说，OKRs并没有完全取代KPI，越来越多的传统企业，开始实践OKRs并和KPI一起使用。对于组织内通常需要关注的、重复的、需要定期达到一定水平的运营目标等，KPI仍然是一种行之有效的用于组织衡量绩效的指标，或者我们把它等同于承诺型OKRs (CommittedOKRs)，指企业聚焦时间和资源配置以确保其100%得以实现的目标。承诺型OKRs也包括日常工作中需要提升的领域作为必达目标，提升的关键结果较之KPI更容易用于日常的跟进。
挑战性OKRs (Vision-based OKR) 传达了组织对世界变化的预期，更多用于创新、突破，但并不清楚如何达到哪里，以及实现这个OKR所必须的资源。挑战型的OKR，平均完成度在70%，且方差较大，和薪酬激励弱挂钩。
相较于KPI的目的主要是考核员工，OKR最主要的目的并非只是考核，而是要激发员工潜能，提升组织适应动态商业环境的能力和竞争力。
传统绩效管理，对于很多中小企业来说，问题可能还存在于形式上的模仿，将绩效管理做成了绩效评估，仅仅用于考核员工而无视绩效管理的目的，或者仅仅关注KPI设置而没有对员工工作行为和胜任力展示的评估及反馈等等。即便是在韦尔奇时代的通用发挥了重要作用，现在之所以落后于时代，还在于强制分配和末位淘汰（这方面美企最狠），即所谓的堆栈排名（stack ranking）系统导致员工们尽可能地玩花样以确保自己不被淘汰而完全无视员工真正的贡献，以至于当时以堆栈排名为重要绩效管理工具的微软被调侃为“持枪相对的企业文化”，可见对企业的破坏力。
那就放弃强制分配、末位淘汰不就行了吗？为什么持续的反馈很重要？最根本的概念还在于绩效管理的目的是什么？
绩效管理的目的是为了帮助员工持续地提高业绩和提升能力，从而让各部门及员工在整体组织的运行中更有效地解决问题，更好地合作，并挑战现状，在整体上实现组织的业绩目标。高频反馈是敏捷绩效管理的关键要素之一。在下面的绩效公式图示中，动机除了个人的自我激励之外，在日常工作中员工的动机或称为动力来自主管经理的正向和积极的反馈。
罗彻斯特大学心理学教授爱德华·德西（Edward L Deci）所做的研究揭示了两种动机对实现目标的影响。德西的研究表明，当人们受到口头强化和积极反馈的激励时，他们的动机就会增加。
德勤温室体验小组（Deloitte Greenhouse Experience）的一项认可研究调查了在全球4,000多个组织中工作超过16,000名专业人士，他们涉及各个行业，从首席级别的领导到初级员工。该项研究表明，组织可以提供超越奖励以外的东西与未来的员工建立积极的关系。这些奖励以外的东西包括：给予新的机会、来自主管或以上领导的认可（见图2）。
该研究还发现，四分之三的人对他们日常工作获得的“谢谢”表示满意。然而，36%的女性员工还希望主管能将感谢认可以纸面的形式展示。没有人认为收到了过多的反馈（图3）。
图4反映出相对不经常收到感谢反馈的32%的员工来说，68%偶尔收到感谢反馈和频繁收到感谢反馈的员工认为这些感谢反馈有助于他们职业发展和工作业绩改善。图5反映出相对不经常收到教练反馈的45%的员工来说，55%偶尔收到反馈以及频繁收到教练反馈的员工认为这些反馈有助于他们的职业发展和工作业绩改善。1. 感谢反馈是指感谢，喜欢和对良好工作或帮助的认可。2. 教练反馈是指有用的信息促使员工能够学习，发展和改进在工作中。 在持续的反馈中，员工可以确保经理人员了解其实时的工作进展，管理人员可以提供持续的教练和反馈。HR管理者也可以一对一的进展，并帮助经理人员提高有效的教练技巧。
References：
1. Zhang, HY & Feinzig, S. Implementing Agile Performance Management: Employee views of the early days, IBM Smarter Workforce Institute
2. McCord P. (2108), Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility
3. Deloitte (2017). “Global Human Capital Trends: Performance Management Play a Winning Hand. “
4. Deloitte （2019） “Performance Management Market Trends and Technology Overview”
